www.debiutync.pl - portal o rynku NewConnect

O kryzysie mówi się dziś właściwie codziennie. Niemal każdy poranek zaczynamy od lektury przygnębiających wieści na temat zadłużenia Grecji i Hiszpanii, rosnącego bezrobocia, coraz wyższych cen czy kolejnych podatków, które dla większości rządów są głównym (co z tego, że na dłuższą metę samobójczym) sposobem walki z budżetowymi trudnościami.

Dziś nie da się już ukryć, że zarówno Unia Europejska, jak i większa część tzw. świata Zachodu, przeżywa duże problemy ekonomiczne. A duże problemy najmocniej uderzają w małych, co zresztą nie jest specjalnie zaskakujące. Oczywiście Biblia zapowiada, że „biedni, maluczcy” posiądą ziemię, na to jednak trzeba jeszcze poczekać. W międzyczasie wypada radzić sobie z bieżącymi problemami.

Dla małych przedsiębiorstw jednym z głównych kłopotów jest kwestia zobowiązań, które muszą spłacać – i należności, na które oczekują. Zjawisko kryzysu przepływów pieniężnych dotyka nie tylko polskich przedsiębiorców, ale także właścicieli firm w bogatych Stanach Zjednoczonych. John Tozzi, publicysta BusinessWeek.com, podaje przykład firmy M&J Kitchens (dystrybuującej meble kuchenne), która w sierpniu 2010 roku została zamknięta po 26 latach, mimo że dynamika sprzedaży w ostatnim roku działalności wynosiła 142%. Przyczyna? Bardzo prosta: dostawcy domagali się zapłaty w coraz krótszym terminie, klienci natomiast chcieli płacić za rozprowadzane przez M&J meble coraz później.

Średni czas, w którym prywatne firmy odbierały swoje należności, wzrósł w 2010 roku do 27 dni z poziomu 23 dni, który utrzymywał się przez 4 wcześniejsze lata – taki wniosek płynie z analiz firmy Sageworks. Czas spłacania zobowiązań wydłużył się z około 20 do 24 dni. Zjawisko to jeszcze bardziej widoczne jest w przypadku wielkich przedsiębiorstw: w tym samym okresie 500 firm z indeksu Standard & Poor’s płaciło dostawcom w ciągu 59 dni, zaś swoje należności odbierało w ciągu 46.

Szef M&J przyznał, że wielu klientów opóźniało termin regulowania płatności, skutkiem czego wydłużał się on z 30 do 60 lub nawet 90 dni. Firma była jeszcze na bieżąco ze swymi zobowiązaniami, ale obsługujący ją bank i tak odmówił dalszego jej kredytowania.

Ostatecznie wydaje się jednak, że dłuższe terminy staną się nowym standardem – przynajmniej na pewien czas. Rodzi się jednak ogólniejsze pytanie: jak mały przedsiębiorca może radzić sobie w warunkach kryzysu?

Wydaje się, że wielu właścicieli w dobie pogorszenia sytuacji ekonomicznej (i – co za tym idzie – sytuacji własnej firmy) podejmuje nieprzemyślane działania, przywodzące na myśl zachowanie zwierzyny zaszczutej przez myśliwych. Często pierwszym krokiem jest ograniczenie wydatków na promocję i reklamę, redukcja zatrudnienia, desperackie próby zdobywania jakichkolwiek dochodów, nawet kosztem zepsucia reputacji u klientów i kontrahentów. Eksperci doradzają jednak inne postępowanie. Można przywołać tutaj choćby materiały portalu SmallBusinessNotes, w których przedstawiono kilka podstawowych strategii na okres kryzysu.

Oczywiście nie jest zaskoczeniem to, że należy zrewidować swój business-plan, przejrzeć go i przeanalizować pod kątem nowej sytuacji, nie trzymać się kurczowo schematów opracowanych w innej sytuacji. W dalszej kolejności warto zwrócić się z prośbą o pomoc do wyspecjalizowanych doradców (no cóż, de facto chodzi oczywiście o ich zatrudnienie…), których zadaniem jest właśnie opracowywanie planów ratunkowych. Nie od rzeczy będzie jednak także nawiązanie, poszerzenie i umocnienie kontaktów z przedstawicielami własnej branży, włączenie się w działalność klubów, stowarzyszeń czy innych „grup wsparcia”, jednoczących przedsiębiorców dotkniętych podobnymi problemami. Na pozór wydaje się to uspokajający banał, w rzeczywistości jednak można na tym wiele zyskać.

Należy myśleć także o klientach – ba, należy myśleć o nich znacznie więcej, niż w okresie prosperity. To właśnie klienci, nabywcy, kupujący – są siłą napędową naszego przedsiębiorstwa. Stąd w okresie kłopotów nie wolno ograniczać kontaktu z nimi, przeciwnie wręcz: należy zrobić wszystko, by ich przyciągnąć, zachęcić, zainteresować, ułatwić im dotarcie do naszych produktów i towarów. Warto usprawnić wszelkiego rodzaju bazy danych klientów czy standardowe sposoby kontaktu z nimi, wsłuchać się w ich głos (dosłownie: poprzez np. odrębną linię telefoniczną czy specjalny adres mailowy). Warto przemyśleć też, czy nie ograniczamy swojej bazy klientów. Być może nasza strategia promocyjna – lub nasze produkty same w sobie – przyciągają tylko ludzi z pewnego wąskiego kręgu? Wyłącznie emerytów? Wyłącznie rodaków, a nikogo spoza granicy? Stałą grupę, która jednak biednieje i w związku z tym systematycznie się zmniejsza? Jak wyrwać się poza te zaklęte kręgi? No cóż, być może trudno podać konkretne techniki, które sprawdzą się u wszystkich – jednak już samo uświadomienie sobie konieczności zmian będzie plusem, który nas zainspiruje.

Zaleca się także zacieśnianie więzi z obecnymi klientami, podpisywanie długoterminowych kontraktów, wychodzenie naprzeciw ich oczekiwaniom – ale także nagradzanie (np. niższymi cenami czy bonusowymi produktami) tych, którzy gotowi są uiścić płatność z góry.

Niektórzy przedsiębiorcy w sytuacji podbramkowej ograniczają sprzedaż, a jeszcze bardziej: reklamę. Błąd. Okres spowolnienia gospodarczego i osłabienia firmy to właśnie ten moment, w którym trzeba uderzyć z naszą „propagandą”. W przeciwnym razie klient nigdy nie dowie się o naszym istnieniu, nieco przewrotnie można wręcz powiedzieć, że nie dowie się o tym, jak bardzo jesteśmy mu potrzebni…

Równolegle należy wzbogacać ofertę, stawiać na różnorodność. Nie prowadzisz sprzedaży przez internet? Zacznij! Prowadzisz lub dystrybuujesz jedną markę? Dołącz do nich inne – właśnie na wypadek spadku popularności tej pierwszej.

Oczywiście, last but not least, w grę wchodzi także oszczędzanie – ale oszczędzanie z głową, rozsądne, pomysłowe. Sprawdź, jakie ponosisz koszta i oceń, które można radykalnie umniejszyć lub odłożyć na lepsze czasy. Zastanów się, w jaki sposób uwypuklić swoje atuty przed bankiem, który Cię kredytuje. Obniż ceny, aby zachęcić klientów. Motywuj pracowników – wbrew pozorom niekoniecznie musisz robić to przez podwyżkę, podobnie jak nie należy zaczynać oszczędzania od zwolnień. Warto natomiast wytworzyć atmosferę, w której pracownik będzie miał poczucie, że kryzys i kłopoty zwalczacie wspólnie, że to nie on jest problemem, że nie jest ciężarem, który zaraz zrzucisz, ale swoistym towarzyszem drogi, który może Ci pomóc.

To prawda, że niektóre z tych porad brzmią banalnie, ale prawdą jest też, że właśnie o oczywistych rzeczach zapominamy najczęściej. Można też sugerować, że stawianie na reklamę czy poszerzanie oferty w dobie kryzysu firmy to wielkie ryzyko finansowe, na którym można się przejechać. To niewykluczone – ale jeśli sprawę rozegra się odpowiednio, to profity będą znaczące. A z drugiej strony – ile widzieliśmy i wciąż widzimy firm, które (zamiast przemyśleć sytuację i zastosować rozsądne środki) podążają drogą owego zaszczutego zwierzęcia, przechodząc cały ponury szlak, który rozpoczyna się ograniczeniem promocji i zmniejszaniem pensji, a kończy i tak wyłączeniem ostatniej żarówki przez wyprowadzającego się (byłego już) szefa…